Artikel in Moneyhouse am 27. Juli 2018


STRATEGY4EVER® – Software für die Strategieentwicklung

Mit der Strategie ist es ein bisschen wie mit den guten Vorsätzen für das neue Jahr: Man nimmt sie sich vor, aber dann kommt das Tagesgeschäft, und sie werden immer wieder auf die lange Bank geschoben. Dabei ist es ganz einfach: eine stabile SWOT, konkrete Massnahmen – und dann «UMSETZEN». STRATEGY4EVER® hilft Ihnen, Ihre Unternehmensstrategie zu erarbeiten und nachhaltig weiterzuentwickeln.

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Das Buch dazu:

Strategie-Leitfaden_Furger_web

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Sonderdruck aus „GIESSEREI“, 08/14

Giesserei


Die Strategie im Herzen verankern

Viele Unternehmensstrategien erreichen die Köpfe und Herzen der Mitarbeitenden nicht. Mit einem integrierten Ansatz lässt sich sicherstellen, dass eine neue Strategie auch akzeptiert und umgesetzt wird – weil die Mitarbeitenden selbst an der Entwicklung mitgewirkt haben.

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Zusammen mit den Mitarbeitern

Furger_1405_MaschinenMarkt_InnovativeStrategienViele Unternehmensstrategien erreichen die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter nicht. Eine integrierte Strategieentwicklung stellt sicher, dass die neue Strategie akzeptiert und umgesetzt wird, weil die Mitarbeiter an ihrer Entwicklung mitgewirkt haben.

Die meisten Unternehmensstrategien entstehen mit der Unterstützung externer Berater im kleinen Kreis des Topmanagements. Doch die Praxis zeigt: Ein Großteil der so entwickelten Strategien funktioniert nicht oder nur mangelhaft. Sie mögen inhaltlich zwar gut durchdacht sein, schaffen aber massive Probleme in der Umsetzung. Der Grund: Sie erreichen weder das Herz noch den Kopf der Mitarbeiter. Sie werden daher zu wenig oder gar nicht verstanden.

Furger_1405_MaschinenMarkt

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Unternehmer oder Manager

UnternehmerOderManager„Wir brauchen unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter“ – das betonen fast alle Unternehmen. Doch können gute Manager zugleich gute Unternehmer – und umgekehrt – sein? Und verderben zu viele Köche, sprich Unternehmer im Unternehmen, nicht den Brei?
Alle reden von ihm und alle wünschen sich ihn. Zudem fehlt er in keinem anspruchsvollen Inserat, und er wird in den meisten Firmenvisionen heraufbeschworen: Überall ist vom unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiter die Rede – oder kurz: vom Unternehmer im Unternehmen. Doch was passiert, wenn ein Mitarbeiter die Aufforderung wörtlich nimmt, sich engagiert und Risiken eingeht oder gar bei der Unternehmensstrategie mitreden möchte? Dann werden ihm rasch Grenzen gesetzt, und er wird von der Geschäftsführung oder vom Vorstand zurückgepfiffen.

Furger_1403_BusinessIT_UnternehmerOderManager

Vom Rädchen zum Unternehmer im Unternehmen

Furger_1403_wirtschaft+weiterbildung_UnternehmerImUnternehmenWir brauchen unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter“, das betonen fast alle Unternehmen. Doch können gute Manager zugleich gute Unternehmer – und umgekehrt – sein? Verderben zu viele „Köche“ nicht „den Brei“? Es macht mehr denn je Sinn, das Unternehmertum im Unternehmen zu fordern, betont der Autor dieses Fachartikels.
Alle reden von ihm und alle wünschen sich ihn. Zudem fehlt er in keinem anspruchsvollen Inserat, und er wird in den meisten Unternehmensvisionen heraufbeschworen: der unternehmerische Mitarbeiter. Überall ist vom unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiter die Rede – oder kurz: vom Unternehmer im Unternehmen. Doch was passiert, wenn ein Mitarbeiter die Aufforderung wörtlich nimmt, sich engagiert und Risiken eingeht oder gar bei der Unternehmensstrategie mitreden möchte? Dann werden ihm rasch Grenzen gesetzt, und er wird von der Geschäftsführung oder vom Vorstand zurückgepfiffen.

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Die Strategie im Herzen verankern

Erschienen am 24. Januar in personalSCHWEIZ:Integrierte_Strategieentwicklung

Viele Unternehmensstrategien erreichen die Köpfe und die Herzen der Mitarbeitenden nicht. Mit einem integrierten Ansatz lässt sich sicherstellen, dass eine neue Strategie auch akzeptiert und umgesetzt wird — weil die Mitarbeitenden selbst an der Entwicklung mitgewirkt haben.

Die meisten Unternehmensstrategien entstehen mit der Unterstützung durch externe Berater im kleinen Kreis im Topmanagement. Die Praxis zeigt: Ein Grossteil dieser Strategien funktioniert nicht oder nur mangelhaft. Sie mögen inhaltlich gut durchdacht sein, schaffen jedoch massive Probleme in der Umsetzung. Der Grund: Sie erreichen weder das Herz noch den Kopf der Mitarbeitenden. Sie werden daher zu wenig oder gar nicht verstanden. Die Folge sind Missverständnisse und Widerstände, die mit grossem Aufwand ausgeräumt werden müssen, um die Ziele umzusetzen.

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Erweitertes Business Model Canvas

Download Instrument Value Proposition: Value_Proposition_Analysis_Formulare

Download Instrument S-Kurve: S-Kurven_Analyse

Business Model Canvas Ausschnitt 1

Der im Jahre 2010 von Alexander Osterwalder veröffentlichte Band „Business Model Generation“ hat in der Beraterwelt viel Staub aufgewirbelt. Das Buch ist praktisch anwendbar, sehr schön gemacht und vor allem ganz anders als alles Bisherige auf dem Gebiet. Und der Erfolg gibt dem Autor Recht.

Der Band war auch Gegenstand intensiver Gespräche zwischen dem Autor dieses Beitrags und Andreas Wettstein, der dieses Konzept von Anfang an in der Praxis eingesetzt hat. Dabei ging es vor allem um die Frage, wie man das Business Model Canvas und weitere im Buch beschriebenen Methoden für die Beratung von Unternehmen auf der Suche nach neuen Wachstumsfeldern verwenden kann. Beide Gesprächspartner sind sehr vom Modell überzeugt und sehen darin enormes Potenzial nicht nur für Startups, sondern auch für etablierte Unternehmen.

Jedoch hat mich immer wieder etwas irritiert. So praktisch das Business Model Canvas ist, mir ist aufgefallen, dass irgendetwas fehlt. Es ist ja nicht so, dass Alexander Osterwalder die Welt neu erfunden hat. Auch wenn er einen sehr praktischen und pragmatischen Ansatz vorlegt, so lässt sich darin doch Vieles aus bekannten Ansätzen und Modellen wiederfinden – oder eben auch nicht.

Was mir von Anfang gefehlt hat, und was dann unsere Diskussionen immer mehr bestätigt hat, ist das Element, das man „das lösungsunabhängige Kundenproblem“ nennt. Ich habe dieses Element immer vom Produkt oder von der angebotenen Dienstleistung getrennt. Eine Uhr ist ein Produkt mit einer „Value Proposition“, nämlich die Zeit zu messen. Aber dieses Kundenproblem besteht unabhängig von der Uhr und kann auch ganz anders gelöst werden. Dies trifft sogar noch mehr zu, wenn wir die Uhr als Luxusgut oder als Statusobjekt verkaufen. Es ist das, was Clayton Christensen in seinen Büchern “The job to be done” nennt. Bei Osterwalder findet “The job to be done” in einem separaten Canvas Platz. Das ist eigentlich schade.

So habe ich mich lange damit beschäftigt, wie sich das Canvas-Model mit diesem Element ergänzen lässt, ohne dadurch zerstört oder beschädigt zu werden. Und wie es manchmal so ist, die besten Gedanken kommen dann, wenn man alleine ist. Bei einem ausgedehnten Lauf durch den Wald hatte ich die Idee: wenn man das Modell mit dem altbekannten Navigationssystem von Aloys Gälweiler vergleicht, so fällt auf, dass Gälweiler in der obersten Ebene die Innovation darstellt, und zwar mit zwei Elementen, die bei Osterwalder gänzlich fehlen: das eine ist das genannte „lösungsunabhängige Kundenproblem“; das andere nennt Gälweiler „die technologische Lösung“ für eben dieses Problem. Und genau damit, mit diesen beiden Elementen, lässt sich das Canvas-Model vervollständigen.

Somit ergibt sich die Kette: Kunde – Kundenproblem – Technologie – Produkt oder wenn Sie es vorziehen: Produkt – Technologie – Kundenproblem – Kunde.

 

Business Model Canvas Ausschnitt 2

Das Bestechende daran ist, dass das Modell schön symmetrisch bleibt und logisch zusammenpasst
(Basierend auf dem Ansatz von A. Osterwalder)

Innovation erhalten wir bekanntlich von zwei Seiten: vom Markt und von der Technologie. Die beste Darstellung diesbezüglich ist wohl das Modell von Prof. Hugo Tschirky, der an der ETH Zürich lehrt und ein umfassendes Vorgehen für Innovationsmanagement entwickelt hat.

Auf der Basis einer eingehenden Beschäftigung mit dem Ansatz von A. Osterwalder haben wir ein praktisches Vorgehen erarbeitet und für dieses Konzept das Modell durch die beiden neuen Elemente ergänzt. Ich erlaube mir hier, Ihnen in Ergänzung zu den Beschreibungen der bestehenden Felder einen Vorschlag für die beiden neuen Elemente „Kundenproblem“ und „Lösungstechnologien“ zu unterbreiten.

Das Lösungsunabhängige Kundenbedürfnis

Business Model Canvas Ausschnitt 3

Dieser Baustein steht für das Kundenproblem, das ein Unternehmen befriedigen will – und zwar geht es um das «lösungsunabhängige Kundenproblem». Wir benutzen hier die Begriffe «Kundenproblem» – «Kundenbedürfnis» und «Kundenwunsch» als Synonyme. Dieses lösungsunabhängige Kundenproblem ist vielfach latent vorhanden und wird durch neue Produkte oder Dienstleistungen nur anders und meist besser befriedigt. Das Kundenproblem lässt sich durch etwas lösen, das einen Nutzen bringt, und genau für diesen Nutzen ist der Kunde bereit, Geld zu bezahlen. So z.B. bezahlt der Kunde im Idealfall nicht für eine Uhr, sondern für die «Problemlösung», jederzeit die genaue Zeit zu kennen – ausser die Uhr stellt ein Statussymbol dar. Oder das Produkt „Auto“ ist nicht in erster Linie eine wenn auch noch so schön gestaltete Maschine auf vier Rädern, sondern die Möglichkeit, sich jederzeit von A nach B bewegen zu können. Es ist vielfach nützlich, eine Geschäftsidee auf dieses «Problem» zu abstrahieren, um auf neue Lösungstechniken zu kommen. Innovation vom Markt her beschäftigt sich vor allem damit und kann nur funktionieren, wenn man dieses Problem genau kennt.

Dabei kann es sich um ein originäres Problem handeln wie z.B. Essen und Trinken oder um ein sekundäres, abgeleitetes Problem wie z.B. Luxusgüter, Ferien oder weitere Annehmlichkeiten, die über ein elementares Grundbedürfnis hinausgehen.

Die wichtigsten Fragen zu diesem Feld sind

  • Welchen Kundennutzen wollen wir befriedigen?
  • Für was bezahlt der Kunde wirklich?
  • Welches ist der Hintergrund einer Problemlösung?
  • Welches sind die wirklichen Kaufkriterien?
  • Welche Kaufkriterien werden von unseren Produkten besser gelöst?

Lösungstechnologien

Business Model Canvas Ausschnitt 4

Dieser Baustein steht für die technischen Lösungen, die hinter einem Produkt oder einer Dienstleistung steht. Technologien haben meist einen gewissen Lebenszyklus und werden nach einer gewissen Zeit von neuen Technologien abgelöst, die ein Kundenproblem besser und günstiger lösen können. Damit setzt ein Substitutionsprozess ein, der zur Ablösung bestehender Produkte im Markt führt. Dieser Vorgang folgt im Normalfall dem Muster einer S-Kurve. Ein Beispiel dafür ist die Substitution von Pferdekutschen durch Automobile. Innovation findet stets im Zusammenspiel mit der Kenntnis des originären Kundenproblems und neuen Lösungstechnologien statt. Der Zeitrahmen der Substitution ist unterschiedlich, kann aber Jahre oder gar Jahrzehnte umspannen. Die erste Darstellung eines neuen Lösungskonzeptes nennt man Invention – Erfindung, während Innovation erst dann vorliegt, wenn sich das Produkt im Markt durchsetzt.

Lösungstechnologien können schrittweise Verbesserungen sein oder gänzlich neue Konzepte wie z.B. Laserdrucker oder die Faxtechnologie, die den Telex substituiert hat (deren Erfindung übrigens auf das Jahr 1931 zurückgeht).

Die wichtigsten Fragen

  • Welche bestehenden Lösungstechnologien stehen hinter den Produkten?
  • Wo hat unser Unternehmen Kompetenzen – Kernkompetenzen?
  • In welcher Lebensphase befinden sich diese Technologien?
  • Wo stehen neue Erfindungen an und welche Kundenprobleme können damit (viel) besser gelöst werden?
  • Welches Kaufkriterium können wir markant verbessern?

Auf unserer Website finden Sie mehr zu unserem neuen ergänzten Ansatz: www.furger-partner.com

Zürich, den 20. Februar 2013

Ignaz Furger

Artikel herunterladen: eBMC_DE_IF_V05

Download Instrument Value Proposition: Value_Proposition_Analysis_Formulare

Download Instrument S-Kurve: S-Kurven_Analyse

English Version see www.furger-partner.com/en/1953-2

© Ignaz Furger, 2013
Die Illustrationen basieren auf Business Model Canvas von A. Osterwalder


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Funktionale Anforderungen

Funktionale_AnforderungenFunktion und Anwendung auf einen Blick:

Die funktionalen Anforderungen sind die Brücke von den strategischen Stossrichtungen zur Umsetzung. Da strategische Massnahmen fast ausschliesslich die Anpassung oder den Ausbau von funktionalen Gegebenheiten und Ressourcen darstellen, schaffen wir mit der Formulierung eben dieser funktionalen Anforderungen eine Basis, von der wir dann die Massnahmen direkt ableiten können.

z.B. erfordert die strategische Ausweitung eines Produktes in einem neuen Markt den Aufbau einer neuen Vertriebsstruktur. Wir beschreiben in diesem Falle die quantitative und qualitative Anforderung an den Vertrieb in Form von Anzahl Vertriebsleuten, Infrastruktur und technischer Unterstützung. Daraus lassen sich nun die Massnahmen direkt ableiten, terminieren und quantifizieren.

Dieses Vorgehen ist einfach zu vermitteln und stellt die Konsistenz zwischen den Strategien und den dazu notwendigen Massnahmen her.

Download: 91_Anleitung_Funktionale_Anforderungen_Massnahmen_V01_IF