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Die Strategie im Herzen verankern

Erschienen am 24. Januar in personalSCHWEIZ:Integrierte_Strategieentwicklung

Viele Unternehmensstrategien erreichen die Köpfe und die Herzen der Mitarbeitenden nicht. Mit einem integrierten Ansatz lässt sich sicherstellen, dass eine neue Strategie auch akzeptiert und umgesetzt wird — weil die Mitarbeitenden selbst an der Entwicklung mitgewirkt haben.

Die meisten Unternehmensstrategien entstehen mit der Unterstützung durch externe Berater im kleinen Kreis im Topmanagement. Die Praxis zeigt: Ein Grossteil dieser Strategien funktioniert nicht oder nur mangelhaft. Sie mögen inhaltlich gut durchdacht sein, schaffen jedoch massive Probleme in der Umsetzung. Der Grund: Sie erreichen weder das Herz noch den Kopf der Mitarbeitenden. Sie werden daher zu wenig oder gar nicht verstanden. Die Folge sind Missverständnisse und Widerstände, die mit grossem Aufwand ausgeräumt werden müssen, um die Ziele umzusetzen.

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Henry Mintzberg – Strategiebildung

Strategiebildung durch Handlungsmuster und Lernprozesse

 

Strategiebildung mit Henry MintzbergMintzbergs Arbeiten über das strategischen Management gründen auf der Erkenntnis, dass Strategien nicht allein als Resultat der Planung auf Führungsebene entstehen. Strategien entwickeln sich oft aus Mustern der Unternehmenspraxis heraus und können ihren Ausgang überall im Unternehmen haben.

Einen zweiter Ankerpunkt seines Denkens bildet die Feststellung, dass die konventionelle formale strategische Planung kein strategisches Denken erzeugt, sondern „nur“ bestehende Strategien programmiert. Mintzberg macht an der formalen Planung gravierenden Irrtümer aus, „Henry Mintzberg – Strategiebildung“ weiterlesen

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Wettbewerb um die Zukunftsmärkte

Der Ressourcenorientierte Ansatz von Hamel und Prahalad

G. Hamel und C.K. Prahalad gehen vom Standpunkt aus, dass sich Strategieentwicklung mit dem Wettbewerb um den Chancenanteil in zukünftigen Märkten befasst und nicht wie im marktorientierten Ansatz mit dem Wettbewerb um Marktanteile im gegenwärtigen Markt. Im Fokus der Unternehmensstrategie stehen die für den zukünftigen Erfolg erforderlichen strategischen Kernkompetenzen und nicht Produkte oder strategische Geschäftseinheiten. Das Unternehmen ist als Portfolio von Kernkompetenzen zu betrachten. Nur „revolutionäre“ Unternehmen, „Wettbewerb um die Zukunftsmärkte“ weiterlesen

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Robert Simons: 7 Imperative der Strategieumsetzung

Es gibt sie noch, Bücher, die die Sache auf den Punkt bringen; Bücher, in denen sich der Autor nicht in grossen Theorien und ausschweifender Selbstdarstellung ergeht, in denen vielmehr in kurzer und prägnanter Form ein paar einfache Prinzipien dargestellt werden. Wenn man in diesen Prinzipien auch noch die eigene Erfahrung bestätigt sieht, hat sich die Lektüre gelohnt.

Diese Qualitäten besitzt ohne Zweifel Seven Strategy Questions (2010) von Robert Simons, in dem dieser sieben Imperative der Strategieumsetzung vorstellt – verpackt in sieben einfache Fragen. Simons, der als Professor an der Harvard Business School lehrt, „Robert Simons: 7 Imperative der Strategieumsetzung“ weiterlesen

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Unternehmensstrategie – These 10

Durch den integrierten Ansatz entsteht eine einzigartige Strategie, die auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten und nur schwer oder überhaupt nicht nachzuahmen ist

Eine gemeinsam entwickelte Strategie ist auf dem spezifischen Wissen der eigenen Mitarbeiter und Kunden aufgebaut und erst dadurch tatsächlich auf das eigene Unternehmen zugeschnitten. Eine so entstandene Strategie nutzt das enorme Potenzial der eigenen Mitarbeiter und Kunden (aktuelles Markt- und Kundenwissen), anstatt diese erfolgskritische Arbeit nach oben oder aussen zu delegieren.

Direkt wirksam

Eine solcherart entwickelte Strategie „Unternehmensstrategie – These 10“ weiterlesen

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Igor Ansoff: Begründer des systematischen Strategieprozesses

Igor Ansoff - StrategieprozessCorporate Strategy

Mit „Corporate Strategy“ legte Ansoff 1965 als erster ein systematisches Modell als Instrumentarium für die Strategieentwicklung vor. Dabei griff er bestehende Konzepte auf, führte aber auch viele neue Begriffe und Konzepte ein. Ansoff wird heute denn auch als Vater des strategischen Managements bezeichnet. Ansoff baute seine Theorie vor allem auf eigenen Erfahrungen im Management auf (Lockheed). „Igor Ansoff: Begründer des systematischen Strategieprozesses“ weiterlesen

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Erfolg und höhere Gewinne in wettbewerbsfreien neuen Märkten

Die Blue Ocean Strategie von W. Chan Kim und Renée Mauborgne (2005)

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W. Chan Kim und Renée Mauborgne haben die Blue Ocean Strategie auf der Grundlage von langjährigen Studien entwickelt. Dabei untersuchten sie 150 strategische Muster in 30 Branchen im Zeitraum zwischen 1880 und 2000. Der Ansatz der Blue Ocean Strategie nimmt eine Gegenposition zu klassischen Theorien ein, insbesondere zum Wettbewerbsansatz von Porter und dem ressourcenorientierten Ansatz (Kernkompetenzen) von von G. Hamel und C.K. Prahalad.

Als markante Beispiele für die Entwicklung von Blue Ocean Strategien gelten … „Erfolg und höhere Gewinne in wettbewerbsfreien neuen Märkten“ weiterlesen

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Shareholder Value – wo bist du geblieben?

Um den Shareholder Value ist es ruhig geworden.

Noch in den 1990er Jahren setzte die Wirtschaft in fast einmütigem Glauben auf die Doktrin, dass sich die Maximierung der Profite der Aktionäre als oberstes Prinzip der Unternehmensstrategie bewähre. Spätestens seit der Finanzkrise muss diese Theorie wohl jegliche Glaubwürdigkeit verloren haben. Ja, der einst fast wie ein Mantra zelebrierte Begriff scheint heute, zumindest im deutschen Sprachraum, fast völlig aus der Tages- und  Wirtschaftspresse verschwunden zu sein. „Shareholder Value – wo bist du geblieben?“ weiterlesen

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Unternehmensstrategie – These 8

Durch die gemeinsame Erarbeitung von Strategien entstehen eine Kultur des Dialogs und eine gemeinsame Sprache

Die konstruktive Kontroverse

Strategieentwicklung ist ein Projekt und bedingt eine klare Projektorganisation. Im Projektteam findet ein Prozess der konstruktiven Kontroverse statt – Konsens ist nur gut, wenn er aus Dissens entstanden ist.

Voraussetzung eines produktiven Dialogs ist die heterogene „Unternehmensstrategie – These 8“ weiterlesen

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Die 10 Elemente einer robusten Strategie

Vortrag an der 23. CZSG Controller Fachtagung in Zürich

„Ich habe noch nie eine so klare und verständliche Darstellung über die praktische Anwendung des Strategieprozesses gesehen…“
Klaus Wechselberger, Orange Communications SA, Teilnehmer der Tagung

CZSG_Controller_Fachtagung_Vortrag

Mit dieser Bemerkung wurde ich nach dem Vortrag angesprochen, denich im Rahmen der Fachtagung halten durfte. Der Vortrag fand „Die 10 Elemente einer robusten Strategie“ weiterlesen