Unsere Frage taucht diese Woche bei www.focus.com als Nummer 5 bei den „Questions of the week“ auf.
www.focus.com ist eine interessante Plattform für den Austausch … „Diskussionen zum Thema Strategie auf www.focus.com“ weiterlesen
Unternehmensstrategie – These 7
Die Unternehmensleitung konzentriert sich bei der Strategieentwicklung auf die richtige Frage- und Aufgabenstellung
Vorgeben der Leitplanken und Fragestellungen
Aufgabe der Geschäftsleitung ist es, die strategischen Leitplanken zu definieren, eine klare Aufgabe zu stellen, die richtigen Schlüsselpersonen zu finden, einzubinden und zu beauftragen und sich bei den Review-Meetings immer wieder einzuklinken und die Richtung vorzugeben. „Unternehmensstrategie – These 7“ weiterlesen
Das Praktische Strategieseminar
Erneut ein hervorragendes Feedback aus dem letzten Seminar
… spannend, lehrreich … die praktischen Tools kann ich direkt anwenden … mit der Arbeit an den „Real Cases“ habe ich wertvolle Hinweise für die Projekte bekommen …
Seit 2 Jahren führen wir mit grossem Erfolg unsere Strategieseminare unter dem Motto „Das praktische Strategieseminar“ durch. Die Vermittlung von strategischem Wissen verläuft Hand in Hand … „Das Praktische Strategieseminar“ weiterlesen
Unternehmensstrategie – These 6
Eine selbst erarbeitete Strategie setzen Mitarbeiter auch selbst um – ohne Change Management
Überzeugungsarbeit kostet viel und erreicht das Ziel nur teilweise
Einsames Ausbrüten von Strategien gefährdet den Umsetzungserfolg.
«Die Geschäftsleitung hat 19 Wochen gebraucht, um die neue Strategie zu erarbeiten, die Mitarbeiter haben 20 Minuten gebraucht, um sie falsch zu verstehen.»
Für eine wirkliche Kenntnis der Strategie reicht es nicht, eine in der Unternehmensleitung formulierte Strategie nach unten zu kommunizieren. Von einer wirklichen und verinnerlichten Kenntnis kann nur sprechen, wer an der Ausarbeitung beteiligt war. Sonst heisst es dann: «Kennen Ihre Mitarbeiter die Strategie?» ― «Ja, die haben wir bei der letzten Weihnachtsfeier vorgestellt.» Gehört ist jedoch nicht gleich verstanden, verstanden ist nicht gleich einverstanden, und nur wer von einer Sache überzeugt ist, leistet bei deren Umsetzung seinen Beitrag zum Ganzen.
Klassisches Change Management geht von der Annahme aus, dass sich Menschen und Systeme nicht verändern wollen, der Veränderung Widerstand entgegensetzen und dieser erst überwunden werden muss. Bei dieser Annahme wird von der Notwendigkeit von Macht-promotern, Change Agents, Pilotprojekten und Kommunikationsstrategien ausgegangen, um den nötigen Spannungsbogen aufzubauen und Veränderungsenergie zu erzeugen.
Aber: Der Mensch tut das, wovon er überzeugt ist …
… und am meisten überzeugt ist er von einer Erkenntnis, die er selber erarbeitet hat. Wenn die Mitarbeiter also eine Strategie selbst (mit)entwickeln, wollen sie diese auch realisieren, da sie bereits in ihren Köpfen und Herzen verankert ist. Hier braucht es weder zusätzliche Fremdmotivation noch extra Incentives. Die Kraft kommt direkt auf die Strasse!
Zudem gilt, dass sich Menschen für eigene Entwicklungen auch selbst verantwortlich fühlen. Somit gibt es auch keine Verantwortungsdelegation an das Topmanagement, wenn Schwierigkeiten auftreten.
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„Ein Verwaltungsrat braucht professionelle Strategiearbeit“
Die Professionalisierung der strategischen Unternehmensführung im Verwaltungsrat
In den 10 Thesen unseres integrierten Strategieansatzes heben wir die Einbindung der Mitarbeiter in die Strategieentwicklung hervor und kommen zu dem Schluss, dass strategisches Denken und Handeln der Mitarbeiter für ein Unternehmen überlebenswichtig sind. In These 9 vertreten wir aber auch den Standpunkt, dass die strategische Gesamtverantwortung in jedem Fall bei der Unternehmensleitung liegt. Daraus folgt zwangläufig, dass eine professionelle Strategiearbeit in der obersten Führungsebene des Unternehmens (Aufsichtsrat / Verwaltungsrat) unentbehrlich ist.
Welche Fragestellungen und Ansätze für die Professionalisierung des Verwaltungsrates in der strategischen Arbeit von zentraler Bedeutung sind, zeigt Prof. Günter Müller-Stewens in seinem hervorragenden Beitrag in der NZZ vom 18.04.2012 auf: Ein Verwaltungsrat braucht professionelle Strategiearbeit
© Neue Zürcher Zeitung; www.nzz.ch
Publikation mit ausdrücklicher Zustimmung der Neuen Zürcher Zeitung
Unternehmensstrategie – These 2
Mitarbeiter lernen strategisches Denken nicht in Seminaren, sondern in praktischen strategischen Aufgaben
Lernen in der Praxis
Tennis lernt man nicht im Seminar. Strategie auch nicht. Ein strategisches Thema entwickeln, analysieren, aufbereiten, vorlegen und umsetzen lernt man nur, indem man von der Vision bis zur Umsetzung aktiv mitarbeitet.
Die Unternehmensleitung beauftragt und gibt den Rahmen vor. Das Team sammelt Informationen und Daten, analysiert und bewertet diese und erarbeitet daraus strategische Optionen. Diese werden bei Review-Meetings mit dem Auftraggeber abgestimmt, im Detail ausgearbeitet und der Geschäftsleitung zur Entscheidung vorgelegt.
Es ist also die Aufgabe der Geschäftsleitung, für eine Strategie zu sorgen, nicht jedoch, alles im Alleingang zu erarbeiten!
Aufbau von Wissen
Die Mitarbeiter im Unternehmen entwickeln auf diese Art breitflächig strategisches Wissen und Können, Sinn für das Machbare und damit auch Führungsstärke.
Die Erarbeitung von strategischen Aufgaben kann in einem Ausbildungsprogramm für High-Potential mit strategischen Initiativen beginnen und je nach Stufe an die Erfordernisse und Aufgaben des Managements angepasst werden – bis hin zur Erarbeitung von ganzen Geschäftsfeld- und Unternehmensstrategien von und mit den Schlüsselpersonen.
Je nach Stufe und Aufgabenstellung verbringen Schlüsselpersonen so rund 10 – 20% der Zeit mit strategischen Aufgaben.
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